SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает разобрать положение компании по четырём спискам. Это сильные стороны (strengths), слабые стороны (weaknesses), возможности (opportunities) и угрозы (threats). Первые два списка описывают саму компанию. Вторые два описывают внешнюю среду, которой компания не управляет.

На практике метод принял вид таблицы два на два. Её заполняют за час, и в этом главный риск. Собранная за час таблица обычно остаётся списком мнений. Польза появляется на следующем шаге: клетки соединяют попарно и переводят в решения.

В русских учебниках метод называют СВОТ-анализом. Ниже разобрано, что кладут в каждое поле и чем подтверждают строку. Затем показано, как перейти от таблицы к стратегиям и когда метод бесполезен.

Откуда берутся четыре квадранта и почему это не четыре независимых списка

Что попадает в каждое из четырёх полей

Границу задаёт вопрос: может ли компания изменить это собственным решением? Компания сама меняет цену, ассортимент, сроки доставки и скорость загрузки сайта. От неё зависит и квалификация людей. Такие факторы относят к силам или слабостям. Спрос и курс валюты компания не меняет. От неё также не зависят ставка в аукционе контекстной рекламы и алгоритм поисковой системы. Появление нового игрока ей тоже неподвластно. Такие факторы относят к возможностям и угрозам.

Вторая граница связана со временем. Сила и слабость описывают сегодняшнее состояние. Возможность и угроза указывают на событие, которое может случиться. Строка «у нас хороший сервис» не годится ни для одного поля. В ней нет ни сравнения, ни единицы измерения.

Третья граница отделяет рынок от собственных планов. Возможностью считают то, что уже происходит вовне. Например, спрос вырос или площадка открыла новый формат. Бывает и так: конкурент ушёл из региона. Намерение компании («запустим маркетплейс») в поле возможностей не кладут. Это уже решение, а решения появляются после анализа.

Откуда метод взялся

Популярные пересказы называют автором Альберта Хамфри и Стэнфордский университет. Однако сам Хамфри в первоисточнике говорит об этом иначе.

В декабре 2005 года бюллетень ассоциации выпускников SRI напечатал статью Хамфри. Она называлась «SWOT Analysis for Management Consulting» и была подготовлена незадолго до смерти автора. По словам Хамфри, метод вырос из исследования SRI с 1960 по 1970 год. Его финансировали компании из списка Fortune 500. Работой руководил Роберт Стюарт. В группу входили Марион Дошер, Отис Бенепе, Биргер Ли и сам Хамфри. Там же описано, как появился акроним. Команда спрашивала, что хорошо и что плохо в работе компании сейчас и в будущем. Хорошее сейчас обозначили словом Satisfactory, хорошее в будущем словом Opportunity. Плохое сейчас назвали Fault, плохое в будущем Threat. Получилось SOFT. Хамфри говорит: «Позже это поменяли на SWOT, не спрашивайте почему». Претензии Гарварда и MIT на авторство он в той же статье отвергает.

Архивная реконструкция подтверждает главное и уточняет остальное. Работа Ричарда Пёйта, Финна Ли и Селесты Вилдером называется «The origins of SWOT analysis». Она опубликована в Long Range Planning (2023, том 56, выпуск 3). Исследователи называют автором подхода Роберта Франклина Стюарта. Самое раннее описание четырёх вопросов они нашли в отчёте SRI № 250. Его название: «Formal Planning: The Staff Planner's Role at Start-Up». Отчёт вышел в 1965 году.

Два уточнения к ходовой версии. SRI, Стэнфордский исследовательский институт, основан в 1946 году. С 1970 года он самостоятелен и подразделением университета не является. Дату переименования SOFT в SWOT источники не называют. Её не знал даже участник тех работ.

Гарвардский след тоже есть, но он связан с другой идеей. Стратегия в этой трактовке означает соответствие между внешней ситуацией и внутренними свойствами фирмы. Благодаря Кеннету Эндрюсу идея разошлась по учебникам. Этому способствовала и школа бизнес-политики Гарварда шестидесятых годов. На это указывают Терри Хилл и Рой Уэстбрук в разборе, о котором ниже.

Главная ошибка: в клетках стоят мнения

Самая известная проверка метода в действующих компаниях прошла в 1997 году. Хилл и Уэстбрук опубликовали её результаты в Long Range Planning. Статья называлась «SWOT analysis: it's time for a product recall». Они разобрали применение SWOT в британской государственной программе поддержки производств в 1993-1994 годах.

Числа оттуда:

• из 50 компаний программы SWOT использовали 20. С ними работали 14 разных консалтинговых фирм;
• на одну категорию приходилось в среднем 10,8 фактора. Всего в 135 списках набралось 1459 пунктов;
• десять таблиц содержали больше 40 факторов каждая, четыре больше 70. Самая длинная содержала 216;
• формулировки занимали три-четыре слова: «высокие запасы», «долгие сроки», «плохое качество»;
• независимую проверку не прошёл ни один пункт ни в одной компании;
• списки нигде не ранжировали и не взвешивали, исключение одно на двадцать;
• результат использовали в дальнейшей работе трёх компаний из двадцати.

Пример из той же статьи объясняет механику лучше любой теории. Пищевая компания записала в силы «ценность контракта с клиентом X». В слабости она внесла «чрезмерную зависимость от компании X». При этом на клиента приходилось больше половины выпуска. Противоречие никто не разобрал, хотя именно оно было главным вопросом стратегии.

Вывод для практика прост. Таблица становится самопохвалой, когда в неё записывают ощущения участников совещания. Чтобы этого избежать, нужно требовать подтверждения каждой строки. Сам по себе формат таблицы здесь не поможет.

Как проверять каждую клетку

Правило одной строки: в клетке указывают утверждение, число, его источник и дату замера. Если числа нет, строку отправляют в отдельный список гипотез. В таблицу она не попадает.

Поле	Что делает строку проверяемой	Где брать данные
Сила	измеримое преимущество перед названным конкурентом по показателю, который важен покупателю	сквозная аналитика, финансовая отчётность, замер цен и сроков у конкурентов
Слабость	тот же показатель там, где компания отстаёт, с той же базой сравнения	юнит-экономика, причины отказов из CRM, аудит сайта
Возможность	событие рынка, зафиксированное сторонним источником, с оценкой доступного объёма	отраслевые исследования, статистика площадок, спрос по семантическому ядру
Угроза	то же событие плюс ответ на вопрос, что произойдёт с выручкой при его наступлении	динамика источников трафика, изменения правил площадок, отчётность конкурентов

Три проверки снимают примерно половину строк.

1. Названо ли сравнение. «Быстрая доставка» силой не является без сравнения. Нужно указать, быстрее кого и на сколько часов.
2. Видит ли это покупатель. Свойство, которое не влияет на выбор, силой не становится. Качество исполнения этого не меняет. Проверяют это опросом целевой аудитории и разбором причин отказа.
3. Для какого сегмента верно. Одна и та же цена бывает силой для одного сегмента. Для другого она может быть слабостью. Поэтому SWOT собирают после сегментации.

Противоречия между полями не сглаживают. Строка, попавшая и в силы, и в слабости, даёт самый ценный результат встречи. Она указывает на вопрос, который в компании до сих пор не решён.

От таблицы к решениям

Решения даёт попарное сопоставление полей. В английской литературе эту конструкцию называют матрицей TOWS. Её предложил Хайнц Вайрих в Long Range Planning в 1982 году. В русской традиции она известна по учебнику Олега Виханского «Стратегическое управление». Там поля матрицы получили короткие имена.

Поле	Пара	Вопрос, на который отвечает
СИВ	сила и возможность	какой силой берём возможность
СИУ	сила и угроза	какой силой устраняем угрозу
СЛВ	слабость и возможность	какую слабость закрываем за счёт возможности
СЛУ	слабость и угроза	что делаем, чтобы слабость и угроза не встретились

Для пар поля СИВ Виханский предлагает использовать сильные стороны ради отдачи от возможностей. Для СЛВ стратегию строят так, чтобы за счёт возможностей преодолеть слабости. На поле СИУ сила идёт на устранение угрозы. Для СЛУ нужна стратегия, которая одновременно избавляет от слабости и предотвращает угрозу. Там же сказано, что возможности и угрозы переходят друг в друга. Неиспользованная возможность становится угрозой, когда её использует конкурент.

Каждая отобранная пара заканчивается действием с ответственным и сроком. У действия должна быть и цена. Пару, которая не превращается в действие, вычёркивают: к стратегии она отношения не имеет.

Порядок работы

1. Сформулировать вопрос. Вопрос «Куда вкладывать бюджет следующего года» даст свою таблицу. Для вопроса «стоит ли выходить в новый регион» она будет другой.
2. Ограничить объект: одна компания и один рынок. Рассматривать только один продукт. Общая таблица на всё сразу даёт универсальные строки, которые нигде не применимы.
3. Собрать данные до встречи. Продажи по сегментам, воронка продаж, замер конкурентов, отраслевая статистика, отчёты веб-аналитики.
4. Заполнить четыре поля короткими утверждениями с числами.
5. Сократить каждый список до пяти-семи строк по значимости для выручки.
6. Свести пары по четырём полям матрицы.
7. Превратить отобранные пары в действия с ответственными и сроками.
8. Назначить дату пересмотра и записать, какие числа к этой дате нужно получить заново.

Когда метод бесполезен

Решение уже принято. Таблица под готовый вывод служит лишь его оформлением. Признак простой: сильные стороны подобраны ровно под задуманный шаг.

Данных нет и не будет. Тогда получается опрос мнений команды. Такой формат допустим, но называть его анализом не следует. Решения на нём не строят.

Задача операционная. Выбрать подрядчика или поднять конверсию посадочной страницы помогают аудит и цифры. Они же нужны, чтобы разобраться с падением позиций. Квадрат из четырёх полей не заменит разбор продвижения сайта или эффективности SMM-кампании.

Рынок меняется быстрее цикла планирования. Хилл и Уэстбрук пишут об этом прямо. Метод сложился в эпоху устойчивых рынков и описывает компанию целиком. Рынки же распались на разнородные сегменты.

Ограничения и спорные места

Метод ничего не требует. Его описание не обязывает ранжировать факторы и проверять утверждения данными. Требований разрешать противоречия и связывать вывод с внедрением тоже нет. Всё это приходится добавлять к методу. Отсутствие этих требований Хилл с Уэстбруком называют источником слабых результатов.

Вывод «отозвать метод» принят не всеми. Адам Кох возражает в ответной публикации Business Quest. Он замечает, что сами авторы разбора допускают ценность SWOT при более строгом исполнении. Речь о проверке допущений и последующей верификации. Спор идёт о том, виноват инструмент или качество его применения.

Датировка и авторство расходятся между источниками. Подтверждено, что отчёт SRI № 250 с четырьмя вопросами вышел в 1965 году. Автором подхода архивная работа называет Роберта Стюарта. Участник тех работ Альберт Хамфри в 2005 году назвал того же человека руководителем. Точная дата и автор переименования SOFT в SWOT не установлены ни одним из источников.

Замер 1997 года описывает своё время и свою выборку. Двадцать британских производственных компаний участвовали в программе государственной поддержки в 1993-1994 годы. Сопоставимого по глубине исследования на российских данных найти не удалось. Поэтому переносить проценты на сегодняшнюю практику нельзя. Механизм ошибки при этом воспроизводится и сейчас.

Матрица не оценивает вероятность. Угроза с шансом в один процент стоит в одном поле с другой угрозой. Та наступает на будущей неделе. Вероятность и ущерб добавляют отдельной колонкой.

Что здесь быстро устаревает

• Содержимое клеток целиком: доли рынка и цены конкурентов. Сюда же относятся правила площадок.
• Перечень источников данных, которыми подтверждают строки.
• Оценка угроз: список меняется вместе с регулированием и составом игроков.

Структура из четырёх полей и четырёх пар сохраняется с шестидесятых годов. Она пережила несколько смен моды в стратегическом управлении.

См. также

• Целевая аудитория
• Сегментация аудитории
• Юнит-экономика
• Воронка продаж
• Сквозная аналитика
• Аудит сайта
• Веб-аналитика: услугу с таким названием оказывает и агентство Optimism, описание услуги

Источники

1. Humphrey A. S. SWOT Analysis for Management Consulting. SRI Alumni Association Newsletter, декабрь 2005, с. 7. https://alumni.sri.com/newsletters/2005/AlumNews-Dec-2005.pdf
2. Puyt R. W., Lie F. B., Wilderom C. P. M. The origins of SWOT analysis. Long Range Planning, 2023, т. 56, вып. 3, 102304. https://research.utwente.nl/en/publications/the-origins-of-swot-analysis/
3. Puyt R. W., Lie F. B., De Graaf F. J., Wilderom C. P. M. Origins of SWOT Analysis. Academy of Management Proceedings, 2020. https://pure.hva.nl/ws/files/17729771/ambpp.2020.132.pdf
4. SRI International. About SRI. https://www.sri.com/about/
5. Hill T., Westbrook R. SWOT analysis: it's time for a product recall. Long Range Planning, 1997, т. 30, № 1, с. 46-52. https://doi.org/10.1016/S0024-6301(96)00095-7
6. Weihrich H. The TOWS matrix: a tool for situational analysis. Long Range Planning, 1982, т. 15, № 2, с. 54-66. https://doi.org/10.1016/0024-6301(82)90120-0
7. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд. М.: Гардарика, 1998. Глава 2, раздел «Метод СВОТ».
8. Koch A. J. SWOT does not need to be recalled: it needs to be enhanced. Business Quest, Университет Западной Джорджии, часть 2. https://www.westga.edu/~bquest/2001/swot2.htm